SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右，上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门，也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队，先后负责过内外饰零件（如，座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理。
关于SQE的工作性质
我们知道，在产品的整个形成过程中（规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务），其实SQE都没有直接进行增值工作。SQE工作的目的，就是确保供应商持续、稳定生产合格产品。这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”），因此，SQE的工作目标，就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”，以实现低成本高价值的公司目标，即是在商务合同确定的情况下，供应商提供的产品物有所值，不仅是合格产品，而且具备持续、稳定提供的能力。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
由此，相对于“体力工作者”而言，SQE就属于“知识工作者”的范畴。对于知识工作者，很多时候我们都习惯于理解为管理人员，SQE就是这种管理人员，只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
对“体力工作”而言，我们重视的只是“效率”，即“把事情做对”的能力，其成果通常可用数量和质量来衡量，如生产了多少件产品及其质量如何。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也就是管理者在“管理”别人时，比较容易体现“成果”的原因。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
但我们无法对管理者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。管理人员本人必须自己管理自已，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效率，“做好该做的事情”，提高自己“做对的事情”的能力。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
管理人员本身并不生产具有效用的产品，不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位管理者或操作者，把他们的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义，或称为有价值。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，终将是毫无意义，毫无价值的资料而已。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
因此，管理人员做的工作必须具有有效性，并且他不能只顾到他的产品本身的效用，而要顾及是否对他人有用。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
评价管理人员的“有效性”成果，唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值，被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的，也指内部的）。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
关于SQE应具备的能力
我们现在的很多规定，仍基本属于“拿来”的，虽有局部改编，但框架不变。这些“拿来”的东西，本身我们SQE理解都存在参差不齐，再去要求供应商执行，当然会出现执行力差的现象了。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
其实，这些“拿来”的规定，都是为了实现一种管理模式，即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成，这些零部件入厂后直接上线装配，并由SQE负责监控，以便达到转移成本风险的目的。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
但不同的供应商，因其历史积淀不同，形成的企业文化不同，运行模式也各有差异，这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战。文章源自线束工程师之家-https://www.suncve.com/share-sqes-experience-in-supplier-quality-management/
那我们如何管理SQE，并使其工作“有效”呢？
1）熟悉质量管理体系知识
SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识，能够通过对潜在供应商评审，来判定 供应商的质量管理体系是否有效，并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题，能够指导供应商如何提升。
2）零件的产品结构和制造工艺
SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺，通过对零件的PPAP审核、PCPA审 核（即制造过程审核）和产品审核，判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求，对存在问题能够指导供应商实施整改。
3）沟通协调能力
SQE作为管理人员，必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力，应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式，达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的。至于实际上该如何做，应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断，其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定，虽然责任在上一级主管人员。
值得提出的是，这种训练的目的，总是围绕SQE工作的“有效性”来进行，围绕提高SQE “做对的事情”的能力来进行，至于形式，则根据不同人员不同情况加以进行。
SQE如何到供应商那里工作？
虽然各个供应商的零件不同，运行模式也不同，但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中，具备持续、稳定生产合格产品的能力。
所以，SQE去供应商现场时，对每一个供货状态的零部件的制造现场，都必须思考三个问题：
1）如何证明产品是满足要求的？
材料、尺寸、性能、外观，这些数据来源是否可靠？是否满足要求？
2）是正式工装、模具的产品吗？
这里的“正式”是指批产状态。我们SQE是去“监控”的，“监”指监督，就是去观察分析，“控”指控制，就是去引导供应商往正确的方向走。有些SQE习惯于“监”而不“控”，或不知道如何“控”，这是SQE主要的受训内容之一。
3）用什么证明过程受控？
过程只有“受控”，才能确保“持续、稳定”。通过对以下三个方面内容必须关注，并评价是否已做好了：
一是标准化作业（SOS），对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有？ 二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗？充分了解R&R（重复性和再现性）的意义。三是SPC（统计过程分析）有效吗？取样、Cpk（过程能力指数）要正确可信。
我们现在所使用的那么多规定和流程，其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已。（反过来说，我们对供应商的规定、要求是否合理，判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用，否则就应改进。我想，供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升，一定会全力支持并执行的。）
这里还有个SQE比较烦恼的现象，就是措施看上去很好，供应商高层也明确表示要做，但实际实施时却是有折扣的，总让人有执行力不好或措施不力的感觉，因为问题仍在重复发生。对这个现象，我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样？是否我们的沟通方法有问题，没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行？
在这里提出一种思路，一种路径，让供应商的过程控制更系统更有效：
1、基于大数据的决策
所谓大数据，是指从原材料采购起，到制造过程，到用户使用后的反馈等，整个价值链上可以收集到的数据，因其量大，故称大数据。
这些数据，可以分为两类，一类是表象数据，一类是控制数据。
表象数据是指表现在产品上的数据，如材料、尺寸、性能、外观等。
控制数据是指生产制造过程中的参数，如电流，电压，压力，功率，转数，速度，温度，湿度，等等。
表象数据是结果，控制数据是手段。我们可以通过控制数据的变化，去获得表象数据的结果，反过来，可通过表象数据的变化，去发现分析控制数据的变化，为决策提供依据。
对于表象数据，应重点关注其重复性和再现性两个能力的表现。
所谓重复性，是指多批次的品质一致性，即每批次的重复性能力。若偏差，都偏差，这证明制造系统的稳定能力，只需调整参数，使偏差回归即可。
例如我以前的工作中，在尺寸测量报告里，多次测量的结果其实就很容易出现这种单边偏移中心的情况，因其尺寸合格，一般SQE不太注意，但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力。
所谓再现性，是指每批次内的品质与规定的要求的接近程度，越接近真值，再现能力越好。这证明制造系统的精度能力。
大数据的最终目的；
1） 通过计算机联网，形成大数据链；
2） 在不同节点上设置报警条件，使其自动报警，提醒关注。
3） 方便在控制中心监控，减少管理环节，提高反应速度。
4）便于状态追溯，提供决策数据。
我们决策，无论大小，如果都能基于对这些数据的分类分析后作出，我想其决策失败的风险将小很多。
2、PDCA的持续管理
PDCA就是以终为始的持续管理，这里的“终”，是指某节点的结果是在为公司和客户创造价值。强调用“以终为始”的控制思路，去持之以恒的进行目标管理，就是始终抓住影响结果的根本原因，然后基于数据分析，确定改善目标，并进行持之以恒的目标管理。具体到制造过程，我们要紧盯生产线/工位，始终问一个问题：如何证明生产线/工位做到了持续、稳定生产合格产品。
持续、稳定，是指按预定节拍连续、稳定的生产能力。
我们可以筛选出一些指标，如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等，去表现生产线/工位的"持续，稳定"能力，并设定目标，对这些指标进行持续管理。
筛选出的指标要具备反映生产线/产品的正常状态的能力，这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理，SQE只需去落实数据来源是否真实即可。
例如常见的注塑机台，原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关：注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等。如果及时得到这些真实数据，就很容易判断其过程是否“有效”。
当然，不是所有的生产线/工位都要去设定指标（那可由供应商内部完成），我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可。如保险杠的制造过程，我们只需在注塑机台设一个监控点，在涂装下线后设定一个监控点即可。
进一步的，如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析，那供应商会更有兴趣。（我曾为一个注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件，精度与客户用其它方法计算的只差几分钱，可实时获取每个零件运行成本变化情况，这半年来一直在使用。这个例子说明，成本并不复杂，也是可以实时获得的，关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作。）
3、用顺序和逻辑结构去支撑制度，用制度去约束人的行为，形成真正的执行力。
大家都知道，在5M1E（人、机、料、法、环、测）中，“人”是最善变的元素，因此，管理好“人”就变得由其重要了。
企业是以做事做产品为目的，因此用“人”的原则是具备“做事”的能力，有两类要求，一类是“把事情做对”的能力，一类是“做对的事情”的能力。
但不管是哪一类人，都存在“善变”的本性，有些“变”是对企业有用的，是企业需要的，有些“变”则会影响甚至危害企业利益，这是企业不允许的，因此，我们只能制定一些“制度”，去规范约束“人”的行为，让其每天的工作中时刻知道哪些能做，哪些不能做。
“制度”的目的是规范“人”的行为，因此，好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构，并且是一个整体，适用于企业内所有员工。
其实，所有“制度”都是为了企业的利益，而去约束“人”在工作期间的行为举止。
有了“制度”的约束，员工工作就有了方向，“做事”时就有了自觉的行为，这样就能形成真正的执行力。
一个好的现象是，我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业，也就是以“体力工作者”为主体的企业，这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性，也就是提高了“效率”。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”。
这样的企业，通常管理人员占比不大，也就说，在这样的“体力工作者”为主的企业中，“知识工作者”并不扮演重要的角色。这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商，让他们在工作中提高，只要其主管人员加强监控，及时指导即可。
在供应商的现场，哪些是必须要有的结构节点呢？
对，是我们的生产线、生产机台、操作岗位，只有生产线在生产，才能创造价值，只有工人的操作动作才是增值的。其他部门都是非增值部门，都是支持部门。
组成生产线/生产机台/操作岗位的基本元素是5M1E（人、机、料、法、环、测）。当配齐了这些增值岗位的5M1E后，为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力，确保其按预定节拍正常运转，就需要技术支持，需要指令/计划实施支持，需要设备维护维修支持……由此，派生出了不同的功能部门，组成了企业的组织结构。
由此可看出，整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心，其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行，确保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产，并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成。
“圆心”点正常运行后，总会存在或大或小的偏离“波动”，是否采取“纠正”或“改进”措施，其判断的唯一依据是“成本”概念，是整个产品链“成本”的变化是否可接受。
如果按此理念，去和供应商沟通，供应商一定会感兴趣并愿意配合，我们SQE的工作也就好做得多了。
当然，不同的供应商，不同的产品，具体运用方法各异，限于篇幅，不能一一表述了。
以上仅是本人从事这么多年SQE工作的一点感悟，希望对其他负责供应商质量管理的SQE有所借鉴。
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